Несмотря на то, что необходимость реформы естественных монополий в России назрела давно, у правительства нет четкого плана их реализации. При обсуждении реформ много внимания уделяется разработке экономических моделей и желаемых результатов, однако сам процесс реформирования остается за рамками дискуссии. Как правило, надежды возлагаются на «сильных управленцев», ведь, как известно, «кадры решают все». Хотя советской системы управления уже давно нет, лица, принимающие решения, все еще как будто дергают за ее рычаги, не получая желаемого результата.

Впрочем, в России есть пример завершенного реформирования естественной монополии — ликвидация РАО ЕЭС. Это была наиболее масштабная и последовательная реформа с публично объявленными целями и измеримыми результатами. Продвижение реформы было бы невозможно без использования современных технологий управления изменениями. Вместе с тем, совершенные в ходе реформы управленческие ошибки не позволили полностью реализовать изначальную концепцию эффективной конкуренции в отрасли. В анализе реформы будут использованы классические модели управления изменениями, описанные, в частности, Джоном Коттером, профессором Гарвардской школы бизнеса.

Последняя реформа 90-х

Напомним, с чего началась реформа электроэнергетики в России. В 90-е годы РАО ЕЭС включала в себя все мыслимые профильные и непрофильные виды деятельности по всей стране. Однако у компании не было реального (а в некоторых случаях и формального) контроля над своими активами. Решения принимались руководителями региональных подразделений компании и губернаторами, часто исходившими из личных политических интересов или бизнес-интересов олигархических групп. Это порождало коррупцию на всех уровнях управления компанией. Такие стандартные бизнес-процессы, как закупка топлива, осуществление текущего ремонта, получение кредита и сбор оплаты с потребителей требовали героических усилий топ-менеджмента. Целый ряд энергосистем находился в состоянии затяжной корпоративной войны или балансировал на грани техногенной катастрофы.

При этом РАО ЕЭС была фактически единственной голубой фишкой на российском рынке. На торговлю акциями компании приходилось более половины оборота российской биржи. 49% компании на тот момент принадлежало частным инвесторам, в том числе иностранным.

 

В 90-е годы РАО ЕЭС включало в себя множество активов по всей стране, однако реального контроля над ними у компании не было

 

В 1998 году РАО ЕЭС возглавил Анатолий Чубайс, экс-глава президентской администрации Бориса Ельцина и один из идеологов экономических реформ в России в 90-е. Он осуществил программу реформ, которую можно условно разделить на четыре составляющие:

•   создание коммерческой корпоративной структуры на базе советских электроэнергетических активов;

•   разделение компании по видам деятельности;

•   приватизация отрасли;

•   создание рынка электроэнергии.

Несмотря на то, что возможности реформирования уже были сильно ограничены (не было ни политической воли сверху, ни запроса снизу), это, возможно, был один из самых масштабных и сложных реформаторских проектов в истории менеджмента в мире. В российской практике он может считаться и самым успешным: была создана управляемая коммерческая структура, произошло разделение компании по видам деятельности. Формально произошла и приватизация отрасли, хотя значительная часть активов осталось под контролем государства. Однако создание рынка электроэнергии — ключевой этап реформы — застряло на полпути. Допущенные управленческие ошибки привели к затягиванию реформы и, в конечном итоге, ее незавершенности.

 

7 побед РАО ЕЭС

Создание контура управления

Часто говорят, что кризис является лучшим мотиватором изменений. Однако, по меткому наблюдению Алана Дойчмана, автора книги «Изменись или умри» (Change or Die), даже угроза смерти не заставляет людей изменить их привычки. Во время кризиса все усилия направлены на сохранение системы. Нет смысла менять двигатель на тонущем корабле — сначала надо залатать пробоины.

Именно поэтому в РАО ЕЭС, прежде чем преступить к реформам, сосредоточились на стабилизации основной деятельности. Первые несколько лет ушли на то, чтобы обеспечить нормальную собираемость платежей, ограничить уровень низовой коррупции, вернуть под управление ключевые активы, обеспечить прозрачность и подотчетность менеджмента на всех уровнях, наладить бескризисную и рентабельную работу компании. Другими словами, нулевым этапом реформы стало антикризисное управление, возвращение компании финансовой и производственной устойчивости.

 

Решительность преобразований

Российская бюрократия, управляющая государственными компаниями, предпочитает осторожничать и делать небольшие шажки в сторону реформ. Между тем, люди и организации не могут жить долго в условиях изменений. Согласно исследованию консалтинговой компании Bain & Co, все успешные корпоративные реформы осуществляются в течение двух лет. Быстрые, радикальные и понятные изменения часто являются единственным способом реформировать корпоративные структуры.

В РАО ЕЭС с самого начало было заявлено о радикальной трансформации компании в максимально короткие сроки. Конечно, учитывая масштаб компании и особенности отрасли, реформу невозможно было осуществить за два года. Изначальный план «3+3» был заменен на «5+5» — пять лет на стабилизацию и разработку плана реформ, пять лет на реализацию реформы.

Решительность преобразований проявилось также в формировании новой команды сразу после прихода Анатолия Чубайса в энергетику. В течение нескольких месяцев были уволены большинство руководителей региональных компаний, полностью поменялся топ-менеджмент. Именно менеджмент саботировал предыдущие попытки преобразований и ратовал за «постепенность» изменений. При этом смена команды произошла практически одномоментно и была осуществлена открыто и публично. Были озвучены новые правила работы и новые требования к руководителям региональных подразделений. Кто не смог им соответствовать, был уволен или переведен на другую работу.

 

Анатолий Чубайс, один из идеологов и руководителей экономических реформ в России 1990-х годов и реформы российской электроэнергетической системы в 2000-х годах

 

Открылись лифты для молодых и амбициозных менеджеров. Некоторые из тех, кто пришли в РАО ЕЭС в начале реформы еще студентами, к ее окончанию занимали ключевые посты в электроэнергетических компаниях и министерстве энергетики.

Полная смена управленческой команды является важным и необходимым условием для любых крупных преобразований в сложных системах. Классическим примером является спасение «Крайслера» Ли Якокой в начале 80-х. Тогда в компании в течение нескольких месяцев полностью сменилась команда: из 50 топ-менеджеров в новую команду вошли только двое. В начале 2000-х годов смена высшего руководства произошла во многих российских госкомпаниях. Однако замена топ-менеджмента чаще всего была неполной и, главное, проходила в рамках подковерных интриг.

 

Формирование видения преобразований

Отличительной чертой реформы электроэнергетики являлось открытость ее обсуждения, к участию в котором привлекались все заинтересованные стороны, включая откровенных противников реформы. К разработке плана реформы и обучению персонала присоединились лучшие мировые консультанты. Руководство РАО ЕЭС не стеснялось признавать свои ошибки и менять дизайн реформы.

Безусловно, открытость обсуждения создавала дискомфорт для управленческой команды РАО ЕЭС и затянуло начало реформы на несколько лет. Вместе с тем, глубокая предварительная проработка снизила риски ошибок при ее осуществлении, позволила учесть интересы всех сторон и создать единое видение будущего компании и отрасли.

Создание ситуации неотложности и неизбежности реформ

«Все хорошо, прекрасная маркиза», — примерно так начинаются отчеты руководителей государственных компаний. Однако проблемы в их деятельности уже невозможно скрыть. В 2008 году экспорт газа в Европу упал на 40% и до сих пор не восстановился. Сторонний наблюдатель никогда не слышал о возможной потере экспортных рынков газа, коллапсе почтовой и железнодорожных систем, пока эти события не случились. Именно поэтому реформы Почты России, РЖД и «Газпрома» не казались чем-то срочным и действительно необходимым. Их все время откладывали, и до сих пор компании находятся лишь в начале преобразований.

 

Для продвижения реформы электроэнергетики среди простых потребителей РАО ЕЭС взяло на вооружение метафорический язык советского времени: по аналогии с 1930-ми годами был провозглашен план «ГОЭЛРО-2»

 

Чубайс, напротив, в начале 2000-х предсказывал коллапс энергетики к 2008 году. На вооружение был взят тезис об изношенности мощностей электроэнергетики на 50-80%, раскрученный в начале 90-х Геннадием Зюгановым, вечным оппонентом Чубайса. В управленческий обиход вошел так называемый «крест Чубайса» — график, демонстрирующий, с одной стороны, выбытие устаревших мощностей электроэнергетики, с другой — рост спроса на электроэнергию. Кривые на графике пересекались в районе 2006 года, подтверждая слова Чубайса о скором коллапсе энергосистемы.

Для продвижения реформы был использован и блэкаут в Москве в 2005 году. Аналитические расчеты, подкрепленные реальными событиями, позволили «напугать» руководство страны и придать реформе приоритетный характер.

Созданный образ угрозы, хотя и был основан на правдоподобных прогнозах, являлся, прежде всего, инструментом управления. Кризиса в электроэнергетике удалось избежать, хотя план по введению новых мощностей не был полностью выполнен. Более того, когда реформистские страсти улеглись, оказалось, что в стране в целом нет острой потребности в новых мощностях. Существующие с советских времен мощности, хотя и являются морально устаревшими и неэффективными, могут работать и приносить прибыль на протяжении еще десяти лет при условии текущих ремонтов и расшивки узких мест в энергосистемах отдельных регионов. Преувеличение опасности было необходимо для принятия решений, которые в противном случае были бы отложены еще на несколько лет.

 

«Крест Чубайса» — график, демонстрирующий, с одной стороны, выбытие устаревших мощностей электроэнергетики, с другой — рост спроса на электроэнергию.

 

Неотложность и неизбежность реформ также подкреплялась публичными обязательствами РАО ЕЭС. В отличие от других госкомпаний, РАО ЕЭС громко заявляла о своих планах и дедлайнах, связывая своими обещаниями и правительство. Были объявлены конечный срок ликвидации компании и график продажи всех ее дочек. Задолго до прекращения деятельности было продано (с отсрочкой) здание центрального офиса РАО ЕЭС. Путь назад был отрезан, всем было точно известно, что компания распродаст свои активы и прекратит существование. При этом в целом удалось избежать упадка духа, характерного для ликвидируемых организаций.

 

Создание привлекательного образа преобразований

Слова о приватизации отрасли, создании рынка и разделении компании по видам деятельности вряд ли бы вызвали энтузиазм у заинтересованных лиц. Поскольку энергетика затрагивает каждого, видение будущего отрасли необходимо было донести не только до сотрудников, потребителей и инвесторов, но также до населения и, главное, до президента. Для выстраивания эффективных коммуникаций использовался язык метафор.

На вооружение была взята советская мифология, известная всем взрослым гражданам России. По аналогии с первыми пятилетками индустриализации Советского Союза был провозглашен план «ГОЭЛРО-2», предполагавший строительство новых электростанций, в том числе гигантских гидростанций по советским проектам. Согласно советской мифологии, план «ГОЭЛРО» обеспечил индустриальный рывок Советского Союза и продемонстрировал преимущество социалистического строя. В современной России план «ГОЭЛРО-2» должен был показать торжество капитализма и способность новой российской экономики осуществлять масштабные инвестиционные проекты.

 

Согласно плану «ГОЭЛРО-2», с 2007 по 2020 годы должна была быть построена еще одна энергетическая система, по своему объема практически равная действующей

 

Для людей с рыночным мышлением была объявлена красивая сумма — $100 млрд инвестиций, которые предполагалось привлечь в электроэнергетику. Инвесторам обещали многократный рост стоимости их вложений, а потребителям электроэнергии — справедливое ценообразование. Тем самым была создана новая мифология со своими образами и легендами, в котором некоторое время жили все активные участники реформы.

Созданию благоприятного имиджа реформы способствовали и промежуточные успехи. Было завершено строительство Бурейской ГЭС и совместно с «Базэлом» Олега Дерипаски возобновлено строительство Богучанской ГЭС. Отдельными успехами стали рост прибыли, финансовая самостоятельность компании и отсутствие кризисов при подготовке к зиме.

Все это не было напрямую связаны с программой реформ, однако говорило о возвращении отрасли к нормальной инвестиционной деятельности.

В отличие от реформы РАО ЕЭС, «Газпрому» и РЖД пока не удалось создать привлекательный образ своего будущего. Мы до сих не знаем точно, в каком направлении осуществляются реформы этих отраслей. Сам факт этих реформ является спорным. Например, министры правительства объявляют о планах приватизации РЖД, а ее руководитель просит их отложить. Или озвучиваются планы создания рынка газа, которым, в зависимости от конъюнктуры, то содействует, то препятствует «Газпром». Изменения в РЖД и «Газпроме» для стороннего наблюдателя носят случайный и непоследовательный характер.

 

Формирование коалиций в поддержку реформ

Необходимым условием для любых масштабных изменений является создание коалиции в поддержку реформ. Длительность преобразований и разнообразие решаемых задач потребовали создания нескольких коалиций на различных этапах реформы. На этапе возвращения управляемости бизнесом потребовался предприниматель Михаил Абызов, способный решительно действовать в агрессивной бизнес-среде, возвращая компании активы и увеличивая собираемость платежей. На финальных этапах на первый план выдвинулись интеллектуалы — например, Борис Вайнзихер, обладающий сильным инженерным бэкграундом и способностью планировать долгосрочные инвестиции. Был и костяк команды, который работал с Чубайсом еще в правительстве и впоследствии продолжил работать с ним уже в «Роснано».

 

Борис Вайнзинхер (слева), бывший технический директор РАО ЕЭС России, назван журналом «Эксперт» одним из самых разносторонне одаренных топ-менеджеров страны. Михаил Абызов (справа), успешный российский предприниматель, министр по связам с «Открытым правительством»

 

В случае с государственными корпорациями реформистские коалиции должны были включать в себя министров правительства, представителей региональных властей, портфельных инвесторов, олигархов, потребителей и проч. После прихода в компанию Чубайс заручился поддержкой портфельных инвесторов: в устав компании были внесены изменения, не позволяющие государству как контролирующему акционеру уволить главу компании без согласия миноритарных акционеров. Позже, когда повестка дня реформы изменилась и потребовалась независимость от финансовых инвесторов, были внесены обратные изменения, и команда Чубайса стала опираться на министров-реформаторов путинского правительства. В коалицию было вовлечено экспертное сообщество, в какой-то момент к ней присоединились олигархические группы и зарубежные компании, сделавшие ставку на российскую электроэнергетику.

 

Ликвидация препятствий на пути реформ

Любая подобная коалиция может столкнуться с, казалось бы, непреодолимыми препятствиями. В России это, как правило, корыстные интересы влиятельных групп внутри и за пределами компаний. Учитывая регулируемый характер электроэнергетики, к «непреодолимым» препятствиям добавляются бюрократические проволочки и текущая политическая конъюнктура.

Создание и поддержание коалиций происходило не на безвозмездной основе. Все участники процесса реформирования, включая менеджеров, портфельных инвесторов, российских олигархов и госкомпании, смогли реализовать свои корыстные интересы. Однако эти интересы не останавливали реформу, а превращались в двигатель преобразований. Концентрация на борьбе с коррупцией не позволила бы сформировать устойчивые коалиции за изменения и завершить реформы. В случае электроэнергетики заинтересованным лицам было де-факто предложено вознаграждение, стимулировавшее их участие в реформе.

В других госкомпаниях коррупционные и прочие неформальные интересы часто блокируют продвижение реформ. Силовые приемы, применяемые к этим группам со стороны государства, приводят к затяжным конфликтам, репутационным потерям и, в итоге, к простому перераспределению денежных потоков. Умение работать с теневыми интересами в рамках госкомпаний, понимание российской бизнес-этики являются важными чертами эффективного реформатора в современной России.

Два поражения

Реформа энергетики в России успешно преодолела большинство типичных препятствий, выделяемых Джоном Коттером в процессе преобразований. Однако в конце реформы были допущены серьезные ошибки, во многом обесценившие достижения российских реформаторов.

Во-первых, хотя реформа растянулась на десять лет, победа была объявлена слишком рано: разработанная модель рынка так и не была введена в действие, многие активы остались в собственности государства. Окончание реформы отпраздновали и ее сторонники, и противники. Победа оказалась пирровой: за десять лет реформы команда Чубайса и группа его единомышленников полностью потеряла политическую независимость. Если в начале преобразований была возможность заключать гибкие альянсы с различными группами интересов, то в конце процесс принятия решений практически перешел в руки президента Путина и правления «Газпрома».

Во-вторых, достигнутые изменения не были укоренены в российской экономической политике. После ухода команды Чубайса из энергетики его оппоненты поспешили взять реванш. Государственные компании «Интер РАО» и «РусГидро» получили новые активы. Хотя ФАС смогла заблокировать худшие сценарии новой монополизации отрасли, реформированная электроэнергетика оказалась зажата между интересами «Газпрома» и могущественных локальных потребителей, крупных промышленных предприятий. В результате, они и разделили между собой самые привлекательные активы РАО ЕЭС. Правительство сохранило практику «ручного управления» ценами в отрасли.

Использование опыта РАО ЕЭС могло бы во многом облегчить назревшие реформы «естественных» монополий в России. Однако реальное реформирование «Газпрома», главной российской монополии, вряд ли состоится в обозримой перспективе. Уже второй год подряд компания лидирует по объему прибыли в мире, превосходя, например, даже прибыль Apple, самой дорогой глобальной компании. Авторитетный журнал Harvard Business Review назвал главу «Газпрома» Алексея Миллера самым успешным менеджером десятилетия на развивающихся рынках.

 

Доверенные лица президента: президент компании «Роснефть» Игорь Сечин (слева), чьи планы и перспективы на будущее ИСР уже анализировал в статье «Серый кардинал» Кремля; финский предприниматель Геннадий Тимченко (справа), в 2011 занявший  26-ое место в списке двухсот богатейших бизнесменов Росcии по версии журнала Forbes. На начало 2012 года состояние Тимченко оценивалось РБК в $24,6 млрд

 

Вряд ли мировое признание монополиста можно считать благоприятным фоном для начала реформ. Однако «сланцевая революция» и бурное развитие рынка сжиженного газа, недооцененные «Газпромом», вкупе с приходом в сектор Геннадия Тимченко и Игоря Сечина, давних знакомых Владимира Путина, могут привести к краху монополиста, и тогда на последовательное управление процессами изменений уже не останется времени.