На недавнем саммите АТЭС во Владивостоке Россия активно продвигала проекты госмонополий — маршруты для доставки азиатских товаров в Европу и поставки газа в Японию. Однако эти проекты — не более чем хорошая мина при плохой игре: РЖД cегодня переживает системный кризис, под вопросом и будущее «Газпрома». По мнению экономического эксперта ИСР Игоря Бута, для реализации своего потенциала газовой и железнодорожной отраслям необходимо взять на вооружение современные технологии управления реформами и, в частности, опыт преобразования РАО ЕЭС России.
Несмотря на то, что необходимость реформы естественных монополий в России назрела давно, у правительства нет четкого плана их реализации. При обсуждении реформ много внимания уделяется разработке экономических моделей и желаемых результатов, однако сам процесс реформирования остается за рамками дискуссии. Как правило, надежды возлагаются на «сильных управленцев», ведь, как известно, «кадры решают все». Хотя советской системы управления уже давно нет, лица, принимающие решения, все еще как будто дергают за ее рычаги, не получая желаемого результата.
Впрочем, в России есть пример завершенного реформирования естественной монополии — ликвидация РАО ЕЭС. Это была наиболее масштабная и последовательная реформа с публично объявленными целями и измеримыми результатами. Продвижение реформы было бы невозможно без использования современных технологий управления изменениями. Вместе с тем, совершенные в ходе реформы управленческие ошибки не позволили полностью реализовать изначальную концепцию эффективной конкуренции в отрасли. В анализе реформы будут использованы классические модели управления изменениями, описанные, в частности, Джоном Коттером, профессором Гарвардской школы бизнеса.
Последняя реформа 90-х
Напомним, с чего началась реформа электроэнергетики в России. В 90-е годы РАО ЕЭС включала в себя все мыслимые профильные и непрофильные виды деятельности по всей стране. Однако у компании не было реального (а в некоторых случаях и формального) контроля над своими активами. Решения принимались руководителями региональных подразделений компании и губернаторами, часто исходившими из личных политических интересов или бизнес-интересов олигархических групп. Это порождало коррупцию на всех уровнях управления компанией. Такие стандартные бизнес-процессы, как закупка топлива, осуществление текущего ремонта, получение кредита и сбор оплаты с потребителей требовали героических усилий топ-менеджмента. Целый ряд энергосистем находился в состоянии затяжной корпоративной войны или балансировал на грани техногенной катастрофы.
При этом РАО ЕЭС была фактически единственной голубой фишкой на российском рынке. На торговлю акциями компании приходилось более половины оборота российской биржи. 49% компании на тот момент принадлежало частным инвесторам, в том числе иностранным.
В 90-е годы РАО ЕЭС включало в себя множество активов по всей стране, однако реального контроля над ними у компании не было
В 1998 году РАО ЕЭС возглавил Анатолий Чубайс, экс-глава президентской администрации Бориса Ельцина и один из идеологов экономических реформ в России в 90-е. Он осуществил программу реформ, которую можно условно разделить на четыре составляющие:
• создание коммерческой корпоративной структуры на базе советских электроэнергетических активов;
• разделение компании по видам деятельности;
• приватизация отрасли;
• создание рынка электроэнергии.
Несмотря на то, что возможности реформирования уже были сильно ограничены (не было ни политической воли сверху, ни запроса снизу), это, возможно, был один из самых масштабных и сложных реформаторских проектов в истории менеджмента в мире. В российской практике он может считаться и самым успешным: была создана управляемая коммерческая структура, произошло разделение компании по видам деятельности. Формально произошла и приватизация отрасли, хотя значительная часть активов осталось под контролем государства. Однако создание рынка электроэнергии — ключевой этап реформы — застряло на полпути. Допущенные управленческие ошибки привели к затягиванию реформы и, в конечном итоге, ее незавершенности.
7 побед РАО ЕЭС
Создание контура управления
Часто говорят, что кризис является лучшим мотиватором изменений. Однако, по меткому наблюдению Алана Дойчмана, автора книги «Изменись или умри» (Change or Die), даже угроза смерти не заставляет людей изменить их привычки. Во время кризиса все усилия направлены на сохранение системы. Нет смысла менять двигатель на тонущем корабле — сначала надо залатать пробоины.
Именно поэтому в РАО ЕЭС, прежде чем преступить к реформам, сосредоточились на стабилизации основной деятельности. Первые несколько лет ушли на то, чтобы обеспечить нормальную собираемость платежей, ограничить уровень низовой коррупции, вернуть под управление ключевые активы, обеспечить прозрачность и подотчетность менеджмента на всех уровнях, наладить бескризисную и рентабельную работу компании. Другими словами, нулевым этапом реформы стало антикризисное управление, возвращение компании финансовой и производственной устойчивости.
Решительность преобразований
Российская бюрократия, управляющая государственными компаниями, предпочитает осторожничать и делать небольшие шажки в сторону реформ. Между тем, люди и организации не могут жить долго в условиях изменений. Согласно исследованию консалтинговой компании Bain & Co, все успешные корпоративные реформы осуществляются в течение двух лет. Быстрые, радикальные и понятные изменения часто являются единственным способом реформировать корпоративные структуры.
В РАО ЕЭС с самого начало было заявлено о радикальной трансформации компании в максимально короткие сроки. Конечно, учитывая масштаб компании и особенности отрасли, реформу невозможно было осуществить за два года. Изначальный план «3+3» был заменен на «5+5» — пять лет на стабилизацию и разработку плана реформ, пять лет на реализацию реформы.
Решительность преобразований проявилось также в формировании новой команды сразу после прихода Анатолия Чубайса в энергетику. В течение нескольких месяцев были уволены большинство руководителей региональных компаний, полностью поменялся топ-менеджмент. Именно менеджмент саботировал предыдущие попытки преобразований и ратовал за «постепенность» изменений. При этом смена команды произошла практически одномоментно и была осуществлена открыто и публично. Были озвучены новые правила работы и новые требования к руководителям региональных подразделений. Кто не смог им соответствовать, был уволен или переведен на другую работу.
Анатолий Чубайс, один из идеологов и руководителей экономических реформ в России 1990-х годов и реформы российской электроэнергетической системы в 2000-х годах
Открылись лифты для молодых и амбициозных менеджеров. Некоторые из тех, кто пришли в РАО ЕЭС в начале реформы еще студентами, к ее окончанию занимали ключевые посты в электроэнергетических компаниях и министерстве энергетики.
Полная смена управленческой команды является важным и необходимым условием для любых крупных преобразований в сложных системах. Классическим примером является спасение «Крайслера» Ли Якокой в начале 80-х. Тогда в компании в течение нескольких месяцев полностью сменилась команда: из 50 топ-менеджеров в новую команду вошли только двое. В начале 2000-х годов смена высшего руководства произошла во многих российских госкомпаниях. Однако замена топ-менеджмента чаще всего была неполной и, главное, проходила в рамках подковерных интриг.
Формирование видения преобразований
Отличительной чертой реформы электроэнергетики являлось открытость ее обсуждения, к участию в котором привлекались все заинтересованные стороны, включая откровенных противников реформы. К разработке плана реформы и обучению персонала присоединились лучшие мировые консультанты. Руководство РАО ЕЭС не стеснялось признавать свои ошибки и менять дизайн реформы.
Безусловно, открытость обсуждения создавала дискомфорт для управленческой команды РАО ЕЭС и затянуло начало реформы на несколько лет. Вместе с тем, глубокая предварительная проработка снизила риски ошибок при ее осуществлении, позволила учесть интересы всех сторон и создать единое видение будущего компании и отрасли.
